Recherche collaborative sur l'intrapreneuriat : l'heure du bilan !

Notre recherche collaborative sur l’intrapreneuriat se terminant, il est temps d’aborder la question centrale qui anime les organisations se lançant dans ce genre de démarches : comment faire de l’intrapreneuriat un vecteur de diffusion d’une culture partagée de l’innovation et de l’entrepreneuriat ?



Inventer son propre modèle d’intrapreneuriat


Évidemment, nous ne cherchons pas ici à donner une recette miracle pour atteindre cet objectif, celle-ci étant par définition irréalisable. Notre recherche et nos rencontres avec de nombreux intrapreneurs, managers de programmes, directeurs de l’innovation ou des ressources humaines, incubateurs ou accélérateurs, nous invitent en effet à une grande prudence dans nos tentatives de généralisation : il n’existe pas une seule bonne manière de faire de l’intrapreneuriat, ces démarches devant être pensées comme des greffes adaptées à l’environnement dans lequel on tente de les intégrer.

Toutes les entreprises qui ont su faire de l’intrapreneuriat un vecteur de développement d’une culture de l’innovation partagée par les collaborateurs n’ont pas copié les entreprises les plus en pointe sur le sujet (on pense à Google, 3M, Cisco, Adobe, etc.), mais se sont inspirées de certaines de leurs pratiques pour les adapter à leur contexte et s’assurer que la greffe prenne et tienne dans le temps. Toutes ces entreprises, y compris les Google et 3M, n’ont pas dupliqué un modèle préexistant d’intrapreneuriat : elles se sont forgées le leur, adapté à leur culture managériale, à leurs marchés, à leurs collaborateurs, etc. Voilà peut-être la première leçon de notre recherche collaborative.

Certains programmes sont ouverts à l’ensemble des collaborateurs. D’autres ne concernent que certaines divisions de l’entreprise. Certains programmes fonctionnent sur le modèle de concours d’innovation, avec des étapes de sélection successives permettant d’écrémer progressivement les participants. D’autres fonctionnent sur un principe de sélection unique, à l’entrée. Certaines entreprises ont, elles, su conserver différents modes d’accès à l’intrapreneuriat et ont progressivement su s’affranchir de ces programmes éminemment structurés.


N’oublier personne sur la route de l’intrapreneuriat


Les entreprises qui ont réussi à imposer l’intrapreneuriat comme une nouvelle manière d’innover et l’articulent à des dispositifs d’innovation plus traditionnels, comme les départements de recherche et développement, sont aussi celles qui sont parvenues à embarquer l’ensemble des personnes concernées.

Malgré la diversité des modèles de dispositifs retenus, les organisations qui ont réussi à inscrire l’intrapreneuriat dans la durée ont su impliquer les bonnes personnes aux bons moments, depuis les exécutifs jusqu’aux collaborateurs. Mais la liste des personnes à impliquer dans ces démarches ne s’arrête pas là. Sans l’implication des ressources humaines pour prévoir le détachement des collaborateurs et leurs modalités de sortie du programme, des affaires juridiques pour anticiper tous les obstacles liés au transfert des droits de propriété intellectuelle, l’intrapreneuriat se révélera souvent une coquille vide.


Une autre catégorie de salariés régulièrement oubliée sont les managers intermédiaires. Ils se trouvent régulièrement pris en sandwich entre des injonctions contradictoires. D’un côté, ils sont sommés d’encourager l’innovation dans leur Business Unit et leurs salariés à proposer des projets innovants, dont certains ne sont pas directement connectés à leurs enjeux métiers. De l’autre, il n’est pas rare qu’ils ne se voient pas attribuer des moyens suffisants pour compenser la perte d’un collaborateur pendant la durée de son projet ou le réintégrer à son retour. Un des éléments centraux pour la réussite de toute démarche intrapreneuriale renvoie ainsi à l’implication et à la consultation du management intermédiaire pour recueillir ses avis, ses craintes et les lever de manière préventive.


Mettre l’innovation et les intrapreneurs sous cloche ou les laisser évoluer dans leur environnement naturel ?


Cette question est cruciale et l’ensemble des organisations qui ont su mettre en place l’intrapreneuriat chez elles ont dû se la poser, à un moment ou un autre. Les termes du débat sont relativement simples et peuvent être résumés ainsi : est-il préférable d’isoler les intrapreneurs de leur environnement de travail habituel de manière qu’ils puissent se consacrer à 100 % à leur projet, quitte à ce qu’ils soient isolés dans l’entreprise, ou vaut-il mieux les laisser à leur poste de travail et faciliter leur accès aux ressources et leurs capacités à diffuser à leurs collègues les nouvelles méthodes qu’ils acquièrent au cours de leur parcours ?


La réponse à cette question est, elle aussi, relativement simple. Tout dépend de ce que l’on attend de l’intrapreneuriat. Si l’on se focalise sur les enjeux de diffusion d’une culture de l’innovation à tous les collaborateurs, le mieux est peut-être encore de ne pas les isoler dans une structure parallèle qui les éloignerait des situations de leurs collègues. Si l’on priorise en revanche les enjeux d’innovation et la réduction des délais de mise en marché des produits innovants, mieux vaut créer des cellules spéciales dans lesquelles les intrapreneurs sont incubés/accélérés et tenus à l’écart des contraintes et process normaux de l’entreprise. Entre ces deux pôles, une grande variété de solutions existe toutefois, avec des collaborateurs maintenus pendant un temps sur un poste à mi-temps, puis progressivement détachés pour rejoindre des cellules spécialisées dans l’accompagnement des projets intrapreneuriaux.


Faire de l’intrapreneuriat un mode de travail parmi d’autres


Mais on s’aperçoit aussi que les entreprises qui ont su faire de l’intrapreneuriat un véritable levier pour transformer leur rapport à l’innovation et, par extension, se transformer elles-mêmes, sont aussi celles qui ont réussi à progressivement l’intégrer aux modes de travail « normaux » des collaborateurs. Quelque part, la création d’un programme dédié à l’intrapreneuriat structuré sur le modèle du concours d’innovation interne ne représente qu’un premier moment d’acculturation de l’organisation à ces nouveaux modes d’innovation portés par les collaborateurs.


Bien souvent, ces dispositifs extrêmement cadrés ne survivent pas plus de quelques années et, dans le meilleur des cas, mutent vers des formes plus intégrées à l’ADN de l’organisation. Ainsi, de nombreuses entreprises ont toujours gardé des moyens pour accompagner les intrapreneurs mais sont sorties du principe d’un appel à idées annuel piloté au niveau groupe. Dans ces entreprises, les collaborateurs ont la possibilité de soumettre des projets au fil de l’eau à leurs managers qui ont la possibilité, ou non, de les accepter en fonction de leur alignement sur leurs priorités stratégiques. Ce positionnement de l’intrapreneuriat a ainsi l’avantage de responsabiliser l’ensemble des collaborateurs et des managers vis-à-vis de l’intrapreneuriat et de l’innovation, en en faisant une possibilité pour tous.


Cette recherche collaborative nous aura permis collectivement de défricher un sujet encore nouveau pour la plupart des entreprises françaises. En nous confrontant à la réalité des organisations qui ont développé ces modes d’innovation portés par des collaborateurs, nous avons pu prendre conscience de tous les obstacles pouvant se dresser sur la route des entreprises innovantes. De cette aventure, nous ressortons convaincus que l’innovation ne peut se résumer à une injonction. Au contraire, elle doit être accompagnée, en particulier quand les attentes portent sur le développement de nouvelles attitudes et méthodes de travail chez les collaborateurs, pour en faire les premiers piliers de l’innovation corporate.

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